換個角度看ERP的成功率
發表于：2018/4/13 12:01:47??閱讀量：?[關閉]
ERP是現代企業管理不可或缺的信息化資源管理軟件，大大小小不同類型的ERP軟件很多企業在使用，但其功能的發揮及被利用價值卻非常有限。
在我國，ERP成功率不高已是個不爭的事實。據有關統計資料介紹，早期安裝MRPⅡ約1000套，花了80億元，算是交了學費。近年實施的，普遍反映效果也不理想。為什么總是這樣的結果呢?值得我們去深思、去探討。
我們姑且不談論ERP本身如何，只從企業方面加以討論。ERP(從MRPⅡ算起)在中國“著陸”有20多個年頭了。這二十幾年來，企業界(實施了或想要實施的)、軟件供應商及軟件實施者、學術界(研究或教育)、管理(政府或主管)部門一直沒有停止過對它(先是MRPⅡ，后是ERP)的評說。評論或爭論的焦點是，為什么它的成功率不高和未能達到企業期望的目標。那么到底為什么ERP成功率不高和沒能達到預期目標，問題出在哪里?
歸根到底，成功率不高的主要原因還在于企業。這樣說，可能對企業似有欠公允，但企業確實是實施ERP的主體和核心，誰讓你一定要上呢?其次才是社會(商家、廠家、媒體等)輿論。
ERP成功率不高是由多種因素促成的，主要原因如下：
1.企業缺乏對ERP本質的正確認識
至今，許多企業對ERP的本質認識尚模糊不清。認清ERP到底是什么，這很重要。ERP到底是什么?其實，從它的英文名稱直觀就可以揣摩出來。ERP，它是關于企業資源(人、財、物、金、信息等)的集成管理系統，是關于實現企業資源優化的理念、知識、程序和方法，并用計算機語言寫成的代碼、程序或軟件，是實現企業管理的一種理想模式或平臺。
要使ERP系統長期、可靠地運行，并達到預定(商家所宣傳的、企業所期盼的)效果，企業的一切，諸如組織、經營、生產、管理和決策的程序，特別是企業領導的意識和組織結構，都應該和ERP開發條件與環境相匹配;否則，其效果就要打折扣。
2.ERP不是一般意義上的信息技術
至今，我國仍有相當多數量的人認為，ERP是IT(信息技術)。這樣似乎只要按著信息化建設的程序辦，就如同設置網絡化一樣，就一定達到最終目的了;然而，絕非如此簡單。信息是什么?信息是一種概念，是關于“聲、像、圖、文”的存在。信息化的目的在于，利用計算機和信息技術來建立和加快信息的采集、儲存、處理和利用(包括傳遞)。
信息化是一種手段，信息化本身不會改變什么，也不能創造什么東西。因此推論，信息化不會改變企業管理程序、標準、制度、文化，更不能自然而然地提高生產率，也不可能帶來產品成本的降低和增強企業內在素質。
信息化只能加快對信息的響應、處理的速度，實現信息共享，提高辦事效率。ERP雖然形式上也有上述類似信息的處理過程或功能，但ERP歸根到底是按預定環境與條件人為設定預先編制好的計算機程序，執行著許多人們(設計者)賦予的“管理功能”。
該系統，關注企業內部資源從投入到產出的流程，即人力、機器、材料、能源、資金、信息和時間等的有效集成、“管理”，最終表現為對市場響應時間的節省，同時也表現出對管理過程的干預，產生相應的效果。
3.應用ERP的目的不清晰
可能無一例外，企業應用ERP的初衷，都是想借此來提高自己企業的管理水平和經濟效益。這個愿望是好的，可現實是單就ERP本身來說，它的初衷不是直接來達到這個目的的。ERP是為了輔助、支持具備先進管理理念、生產模式、健全、完整管理體系的企業，達到不斷保持與獲得競爭優勢的工具或手段。請注意，是輔助管理者完成管理使命，達到管理目標。
我們承認，管理軟件(ERP)的確是按先進的管理模式和制造模式編制的，但是它不能保證企業使用了ERP，就立即使企業“脫胎換骨”，徹底鏟除根植于人們頭腦中的傳統觀念和沉淀于企業活動的陳規陋習。
這是為什么呢?以工業工程師的視角看，ERP是在既定生產方式模式(MRPⅡ在大量生產方式條件下，ERP在精益生產方式條件下)下開發出來的一套企業集成管理(軟件)系統。工業工程是關于“不斷改進作業方法、有效利用企業資源，提高生產率和經濟效益的綜合性、邊緣學科”。
工業工程師，按著美國工業工程學會的定義是“為實現管理目標而貢獻技術的人”。ERP正是按著工業工程的思想和先進制造模式編制的程序化語言。換句話說，ERP提供了企業達到更高層次經營管理能力的系統構架、平臺，但能否達到這個理想的境界則完全取決于企業;如果企業不具備、不符合該系統原始開發環境或條件，就不能簡單地取得相同的效果。
現在，我國企業在生產、組織、管理、文化諸多方面都存在著明顯的欠缺，首先就要進行某些變革。同時，要使ERP實施真正成功，就須要有一個明確、清楚、明白易懂、能進行交流和衡量的目標。令人遺憾的是，很少有企業能有較明確的目的和目標。如果有的話，可能是降低庫存、提高競爭力、提高運作效率等一些籠統、零星、難以度量的良好愿景;而不是有關企業戰略計劃及其量化了的管理目標。
鑒于上述，至少是在實施ERP項目時的管理咨詢階段，花費相當的精力和時間，學習并實踐精益思想和精益管理，對自己企業組織、管理體制、生產方式等同時進行必要的變革，以保證ERP順利成功。
根據本人參與過的幾個項目的體會，感到存在的共同問題是：“時間緊迫、效率不高、深度不夠、效果不好”。組織實施不力，迄今為止，多數企業將實施ERP視為“信息化建設”。因此，順理成章地將項目交給了企業內部“信息辦”或“信息中心”主辦。
信息辦由于有較多的計算機和網絡知識的人員，對硬件和網絡實施比較容易;但是，他們的弱勢在于對企業物資、生產、管理和財務專業知識、實際運作能力的匱乏，更缺乏這方面的實踐和經驗，同時也缺少必要的權威，很難有效地組織與調動各部門。他們往往只能在信息技術領域施展才能并保證系統開通起來，很難保證系統成功地運轉和達到預定目標。這一點，眾多項目的實踐，已經得到了驗證。
ERP是MRPⅡ(制造資源計劃)的創新版，ERP的產生與完善是一個過程，ERP是由MRPⅡ演變而來。MRPⅡ是面向企業內的制造資源、基于福特式大量生產、大量庫存、制造商導向、追求充分發揮單機最大生產能力的推式生產，適合于少品種、大批量、長交貨期、穩定顧客和穩定市場的環境需要;而ERP擴大到整個企業資源(供、產、銷、財等)，是基于現代精益模式，追求協調、均衡、同期化，適合于多品種、小批量、短交貨期、少或無庫存、訂單式(顧客導向、拉動)生產環境、適應當代社會需求不確定和多樣化的需要。
在ERP系統中，拉動式、JIT、看板、單件流動、同期化、準時化、標準工時、標準作業、單元制造、補充供貨和活動成本等精益模式重要理念、方法得到充分體現。要提高企業的管理水平，須變革企業的管理方式。
在中國，企業所有制和體制的多樣化，管理方法、水平相差極大。管理粗獷、浪費資源、反應遲鈍、缺少規范化和定量化，中國企業的通病一直沒有得到根治。中國企業，總體水平都不高，難以適應當今競爭環境的要求，也難以適應“信息化帶動工業化”的要求。
從根本上來講，要提高企業管理水平和適應現代市場競爭的需要，當前很迫切的是：“轉變觀念，重構組織、轉變(生產和管理)方式、營造文化”。企業管理重要的是要精益化、價值化、定量化、民主化、透明化。如果一個企業管理隨意、武斷，毫無基礎，想借ERP來個“舊貌換新顏”，結果只能是事與愿違。
要提高企業的競爭能力，好的辦法是從變革現行的生產方式開始國內外成功實例表明，迅速提高企業競爭力的途徑是實現生產方式的轉變。習慣了60多年大量生產方式的美國，在80年代中期遭遇到日本很猛烈地沖擊。汽車、家用電器、照相機、機床、五金工具等制造業幾乎是“滅頂之災”。
經過數百人、歷時5年的《國際汽車計劃》調查和研究，最后認定是美國由于過時的生產系統造成的。美國骨干企業經過90年代的痛苦、艱辛地變革，終于重新奪回了制造業的競爭優勢。美國企業的成功，為中國企業和世界企業樹立了榜樣：實現生產方式的根本變革是提高競爭力的根本和捷徑。
令人遺憾的是，盡管中國學習這種生產方式比美國早許多年，并有該生產方式創始人大野耐一的親自指導，但中國始終未能出現美國人追趕日本的聲勢和實際行動，更沒有取得美國人追趕日本人那樣的令人羨慕的成就，值得國人深思、反省。
本文總結了ERP成功率不高的主要原因。 ?。▉碓矗夯ヂ摼W）
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